由于其有机增长、长期定位的不同以及其独特的历史，每一个家族企业都是一个具有特定资源和竞争优势的独特实体。这种独特性是企业与家族之间多层次互动的结果，随着时间的推移，这种多层次互动形成了双方独特的关系。这种特殊性意味着，标准的“教科书式”的解决方案在许多情况下并不适用于家族企业。随之而产生的一个问题是这种独特性（包括其所有的竞争优势以及所有不容忽视的风险）能否以及应该如何长期保持。企业始终处于发展之中并需要不停地适应客户和市场的新挑战。此外，他们还不断完善自己的产品和服务范围，以保持甚至进一步扩大自己的竞争力。家族企业若要长盛不衰，需不断改变其战略导向、管理结构、组织结构、法律形式以及公司与股东之间在公司治理问题上相互协作的方式方法。特别是在公司治理问题上，可以考虑是否设立一个监督委员会或咨询委员会，并考虑家族成员是否可以或是否应该在其中任职。
家长式领导——何时适用，何时不适用？
家族企业的创业历程与其独特的管理结构以及特有的管理方式是密不可分的。初代企业家以其发挥影响力的方式、沟通方式和价值观来塑造企业日常的决策过程，从而形成了独有的企业合作文化。
在公司初创时期，公司高层与其他部门有着明确的分工。所有重要的决策都由公司最高层决定。其他部门和管理层则主要专注公司经营，可以不受限制地投入到日常业务当中。任务的分配则主要围绕着能力出色的人员一步步展开，而这些人员也能随着责任的接管，充分开发并发挥自己的兴趣和潜能。
这种公司架构所带来的优势目前已被广泛认可：决策流程短、沟通成本低、官僚主义限制较少、反应灵活迅速、能始终节约使用资源、能在企业内部提拔员工等。这样的管理和组织关系可以维持较长的一段时间，甚至在代际交接之后得到延续。然而，在一定的条件下，这种管理方式的弊端便会凸显出来，并危及公司进一步的成功发展。
步入后家长式领导时代
当家族企业在较长的时间内得到迅速发展后，当其发起较大的收购后，当其达到较高的国际化程度后，当商业活动的多样性显著增加后，总而言之：当公司的复杂性不断增加、其现有的解决问题的方式无法应对时，那么是时候考虑在管理结构和组织结构上进行根本性的变革了。
这种转变要求对整个组织构架进行系统性的重新思考，（从客户角度出发）对重要的业务流程进行仔细的重新设计，对组织结构以及相关的任务领域进行重组，并最终对管理形成一种特定的认知。在这种认知下，企业责任可以由多人分担，此外，这种认知还能够加强企业的各个管理层内部以及管理层之间的合作，促进以能力为导向的人员配置和招聘政策等等。
这种转变同时需要时间。最重要的是，这种转变需要高层人员对开展这种影响深远的重组有着迫切的希望，也需要其有恒心从容不迫而又始终如一地引导这种变革的进行。在很多情况下，代际交接可以提供一个时间窗口，让这些变革能够以令人信服的方式大力推进。
这样的转型过程通常会引发一些疑问，即是否可以考虑设立一个拥有相应职权的监督委员会并讨论家族股东在处理自己与这类后家长式组织结构的关系时的意愿和方法。